Подать объявление

Фонд национального значения: с чем справился и не справился ФГВ

Фонд национального значения: с чем справился и не справился ФГВ
Что происходило с украинской системой управления неплатежеспособными банками, чего удалось достичь и каковы причины неудач — в материале Андрея Кияка — заместителя главы Фонда гарантирования вкладов.

Ранее Domik.ua рассказывал, как Украине в 2017 году победить кризис .

Наша команда вошла в коллектив Фонда гарантирования вкладов физических лиц в апреле 2014 года. Нам пришлось принять на себя колоссальные вызовы, которые стали результатом экономического кризиса и так называемой «очистки банковского сектора». Подведем краткий итог нашей работы и ответим на вопрос – что удалось и какими усилиями?

С первых дней своей деятельности в Фонде мы выстроили приоритеты: усилия должны быть направлены на защиту любого вкладчика, который подпадает под систему гарантирования. А вкладчика, в случае краха банка, где он хранил деньги, всегда будет интересовать только одно – доступ к своим средствам.

Так как сегмент нашей ответственности распространялся на управление процедурой временной администрации и ликвидации банков, а впоследствии – и на реализацию активов неплатежеспособных банков (до 2016 года), мы постарались обеспечить максимальную сохранность активов таких банков, внедрить процедуры эффективного управления активами и их реализации.

Мы посчитали, что раз уж мы живем и работаем во времена информационно-технологических изменений, то создание целостного комплекса принятия решений и управлений должно рассматриваться исключительно в качестве проектной задачи – как некий «стартап»:

  • Амбициозные цели, четкие задачи и подзадачи, учитывая временные ограничения;
  • Ответственные участники проекта, готовые рисковать ради получения результата;
  • При этом максимально возможное уменьшение влияния человеческого фактора на процесс, через создание информационных модулей отчетности неплатежеспособных банков (к которым могут иметь доступ все желающие); интегрированные процессы принятия решений и их исполнения на уровнях банк-Фонд с возможностью отслеживания на каждом этапе; только электронные торги по продаже имущества неплатежеспособных банков – как возможность снизить уровень возможного влияния на ход торгов извне (как и изнутри).
  • Любые решения как в рамках данного проекта (стартапа), так и по другим направлениям в Фонде – принимать коллегиально.

Читайте также: Деофшоризация, о которой забыли

Управление неплатежеспособными банками

С первых месяцев работы банки «сыпались» с темпами, не подлежащими прогнозированию. К третьему месяцу нам в срочном порядке пришлось менять приоритеты и создавать базу – модуль отчетности банков, которая охватила макро-данные, характеризующие деятельность временных администраций и ликвидаций.

По сегодняшний день руководство Фонда, Национальный банк Украины, Министерство финансов и Всемирный банк пользуются именно этой отчетностью.

Перевести эту отчетность в автоматический консолидированный режим, а также наладить ежедневные  формы отчетности для каждого уполномоченного лица, чтобы полностью контролировать их ежедневные действия, – к сожалению, уже «не дали». Поэтому таких форм нет, и скорее всего – не будет.

В процессе управления администрацией, и главное – ликвидацией, нам стало понятно, что выделение отдельного человека – уполномоченного лица на отдельный неплатежеспособный банк – это не только затратно, но и неэффективно. Ведь в идеале должно быть несколько мобильных команд, со своим операционным, финансовым блоком, управленцами имуществом, которые вполне смогут управлять несколькими банками, а то и десятками банков. Нам удалось создать несколько кластеров: по территориальному признаку – Харьков, Днепр, Одесса, а также по относительно небольшой и схожей ликвидационной массе – ряд небольших банков в Киеве, где сроки ликвидационных процедур были самыми значительными.

Мы начали экономить до сотен тысяч гривен ежемесячно. Следующим шагом стали создавать «вертикали ответственности», когда отдельный департамент Фонда напрямую функционально управляет соответствующим подразделением в банке. Это должно было стать важным переходным этапом для полной централизации и консолидации принятия решений в Фонде касаемо управления неплатежеспособными банками. А на фоне значительных расходов Фонда только лишь на выведение банков с рынка (около 1,5 млрд гривен в среднем за 2015-2016 годы) – сокращение таких расходов на 50% и больше было бы не лишним.

Реализация данных задач прекратилась как де факто, так и де юре уже в начале 2016 года. Отсюда и увеличение количества персонала вместо поэтапного сокращения. В Фонде оно возросло в 2,5 раза с 2014 года, да и в неплатежеспособных банках – ощутимо, усиливая и без того немалую нагрузку на бюджет ФГВ. 

Возможно, все произошедшее стало следствием чьего-то субъективного понимания специфики развития Фонда, или результатом принятия советов внешних консультантов, количество которых лично мне как менеджеру было всегда не совсем понятным. А факт их постоянного присутствия в процессе – через прямое вмешательство в  формирование кадровой политики Фонда, постановку более чем неоднозначных задач по реализации активов – сделало их давно не консультантами, а полноценными участниками всей деятельности, что не может не вызывать справедливых  вопросов.

Управление активами

Для усиления контроля по принципу «четырех (и больше) глаз» мы предложили уполномоченным лицам сформировать в каждом банке малые комитеты по управлению активами. В них вошли разноплановые специалисты, которые готовили необходимое обоснование по процедуре и условиям продаж – в виде паспорта актива, состоящего из не менее чем 130 полей.

Дальше эти материалы по установленным каналам связи передавались в Департамент продаж Фонда. Последний готовил необходимые материалы для заседания Комитета по продажам ФГВ в составе семи человек и с ограниченным лимитом полномочий. Впоследствии материалы по продажам (управлению) активами передавались на заседании дирекции Фонда, куда входило ранее пять, а сейчас – шесть человек. Под процедурой принятия решения по управлению тем или иным активом всегда подписывалось (на разных этапах) около 20 человек. В этом и состояла суть коллегиального решения. А разрешение на подачу объявления о продаже могло быть опубликовано лишь в том случае, если в его проекте была представлена вся информация об активе.

Уже год как создан консолидированный офис продаж в составе 50 человек, призванием которого было разработать и внедрить абсолютно новые подходы к управлению имуществом. Этот офис взял на вооружение все наши предыдущие наработки, при этом, не сумев в принципе наладить процесс вертикального взаимодействия и контроля за управлением имуществом в банках, а также посылая часто деструктивные сигналы рынку. Например, в виде зачастую необоснованных цен на активы, затягивания принятия решений касаемо продаж, что не могло не повлиять на ухудшение их качества, а также формирования в некотором роде странных запретов – таких как, скажем, запрет на приобретение имущественных прав по кредитам самими заемщиками. Итог лишь один – качество активов ухудшается, они становятся бесхозными, и с макроэкономической точки зрения отечественная банковская система в очередной проигрывает – уровень инвестиций в экономику нивелируется до смехотворных величин.

Результаты – на лицо. С сентября 2015 по апрель 2016 года Фондом было продано или подготовлено к реализации активов на сумму до 3 млрд гривен. Это те средства, которые вернулись государству и вкладчикам. И это те темпы, которые надо было бы дальше поддерживать. Напротив, результаты консолидированного офиса оказались куда скромнее – несколько миллионов гривен продаж. А с учетом наших статистических данных, при отсутствии работы по подготовке активов и разумного партнерства в данном направлении со стороны НБУ, «выжать» из продаж можно до 10-15% от выставленных активов. То есть, если даже выставить все активы (по оценке – до 100 млрд грн) – то при современных подходах к продажам результат был бы около 10 млрд гривен, что в семь раз меньше долга Фонда перед НБУ и Минфином. Поэтому с рынком надо работать. И результат будет.

Параллельно, по мере обрастания Фонда все новыми разноплановыми задачами, уже в средине 2015 года мы предложили создать в Фонде проектный офис. Его задачей должны были стать разработка и управление другими «стартапами» – такими как, например, создание собственного программного ресурса для продаж, куда бы подключались через ІР-адреса аккредитованные Фондом торговые площадки (как механизм нивелирования возможных злоупотреблений в ходе реализации имущества банков). Кстати, данный продукт и так был создан силами специалистов Департамента продаж и Департамента информационных технологий ФГВ и прошел все необходимые согласования.

Читайте также: Монетарная экспансия: шанс и вызов для посткризисного восстановления развивающихся стран

Но наступила осень 2015 года, а значит – все, что было создано «той командой» уже нельзя брать во внимание. И вот спустя год мы подошли к начальным этапам реализации данного проекта на базе системы ProZorro. Все бы ничего, но потерян год. А с учетом того, что этот проект активно заработает к зиме-весне 2017 года – целых полтора. Среди таких стартапов – и внедрение интерактивного модуля контроля за претензионно-исковой деятельностью Фонда и всех банков. Модуль можно было приобрести в одном из неплатежеспособных банков. Не сошлось. И вот уже девять месяцев мы ведем исковую деятельность, догоняя тот или иной процесс.

Среди таких «стартапов» можно упомянуть и формирование отдельного подразделения, которое еще на этапе проблемности могло бы изучать и анализировать активы проблемного банка с целью ранней подготовки плана урегулирования, целью которого является либо продажа банка в целом, либо создание переходного банка, либо передача активов и пассивов принимающему банку. К сожалению и это предложение не было реализовано.

Но даже и при отсутствии институциональных возможностей для решения указанных выше задач, нам удалось реализовать несколько планов урегулирования (не ликвидации) с общим положительным экономическим эффектом для Фонда около 600 млн гривен.

Что нужно для того, чтобы получить такой организационный и материальный результат? Умение брать и оценивать риски, честность перед коллегами и перед самим собой и самое главное – ответственность перед людьми, которые ждут от тебя если не чуда, то хотя бы работы на грани «не могу». Максимально тесное сотрудничество с вкладчиками, их объединениями именно в совместной организации продаж и контроля за ними – если хотите, используя известный сегодня механизм «краудсорсинга».

Только так в последующие годы Фонд сможет выполнить поставленные задачи, а команда не превратится окончательно в закостенелый бюрократический механизм. И только так мы добьемся прогресса.

Автор: Андрей Кияк, замглавы Фонда гарантирования вкладов

Оцените статью
0 голосов

Читайте также

Демонтаж металлических конструкций в Киеве и области

Демонтаж металлических конструкций в Киеве и области

1
Переезд в новую квартиру: самая необходимая мебель и предметы интерьера

Переезд в новую квартиру: самая необходимая мебель и предметы интерьера

1
Как продать квартиру без посредников за 48 часов?

Как продать квартиру без посредников за 48 часов?

Поделитесь вашим мнением

Комментарии посетителей

3 комментария
Георгий• 
То, что такие вот Кияки сделали со сбережениями людей иначе,как воровством и преступлением назватььнельзя. О средствах предприятий, находящихся в банках-"банкротах" речь вообще не идёт- там неприкрытый циничный грабеж.
0+1
олег• 
очень хочется дождаться расследования действий фгвфл и нбу... был свидетелем их "героической" работы - жах !
0+1
Всі звіти про надійність новобудов безкоштовно
Обирайте новобудову в каталозі Білдконтролю та отримуйте звіт про її надійність. Це корисно.
Подробнее