Держим курс навстречу процессному подходу

Нанимают в штат аналитика бизнес-процессов или обращаются к консультантам.

Конечно же, им задают вопросы: А зачем вам это? С какой целью? Ответ очень оптимистичен: "Мы хотим сделать компанию более структурированной, процессы более прозрачными, контролируемыми и стандартизированными, мы хотим их оптимизировать – мы готовы меняться, у нас есть ресурсы, даже процессы, их границы и владельцы в компании уже определенны".

Вдохновленные таким ответом, бизнес-аналитики начинают анализировать существующие процессы, описывая их по принципу "Как есть", рисуют схемы, определяют узкие места и начинают строить модель "Как должно быть". И с этого момента картина перестает быть оптимистичной.

Вариант первый

Оказывается, что владельцы процессов, которые, как правило, являются руководителями отделов, не очень-то готовы меняться. Они работают в компании не первый год, они руководят людьми и все знают, а тут им начинают указывать на их недочеты, говорить, что они не совсем эффективно работают и результативность может быть лучше.

Дело даже не в том, что они привыкли так работать, а в том, что они совсем не готовы признать несовершенство существующего порядка, который в какой-то степени - их "детище". В этой ситуации, основной их целью становится не повышение результативности процессов, а стремление доказать, что предлагаемые изменения не являются эффективны и "работать" не будут.

Никакие изменения не будут работать, если владелец процесса, а также его исполнители не заинтересованы в этом. В итоге, компания получает нарисованные схемы, описанные процессы, разработанные модели и спустя некоторое время на вопрос, а что это, отвечает: "Макулатура".

Вариант второй

Персонал действительно готов к изменениям, стремиться оптимизировать процессы, сделать их более прозрачными и контролируемыми. Методом достижения этого всего выбирается формализация процессов. Начинают писаться политики, под политики пишутся регламенты или процедуры, на их основе начинают создаваться рабочие инструкции. Прописываются все действия, требования к ним, ответственные за каждое действие.

Но все настолько стремятся улучшить процесс, что концепция процесса и требования к нему меняются каждую неделю. Политики, процедуры и рабочие инструкции все переписываются и переписываются, требований становиться все больше и больше – мы же хотим контролируемые и стандартизированные процессы. Проходят месяцы и "внедрение" процессного подхода начинает напоминать фразу с анекдота: "поставим на самолете джакузи, сауну и бассейн, а потом уже подумаем, как с этим взлететь".

Вариант третий

Персонал готов, процедуры написали и даже начали исполнять, но не все работает. Логично было бы задать вопрос почему, но не задаем. Ведь если не работает, значит, и не будет работать?! Надо срочно менять, и меняем, затем опять меняем, и снова меняем. И невольно вспоминается фраза из советского фильма "Опять власть меняется". Через несколько месяцев исполнители процессов с иронией начинают говорить: "У нас процессная компания – главное процесс, а не результат".

Обдумывая вышеперечисленные варианты "внедрения" процессного подхода и аналогичные им, хочется вернуться к самому началу - к определению процессного подхода и пониманию его преимуществ. Процессный подход к управлению действительно основан на выделении в компании процессов, т.е. системы взаимосвязанных процессов, объединённых едиными целями компании, т.е. конечным результатом – единственным мерилом успеха компании.

И первыми в списке преимуществ, которые может дать процессный подход к управлению, стоят нацеленность на результат и клиентоориентированность, а потом уже непрерывное управление, гибкость, структурированность, контролируемость и прогнозируемость процессов. Поэтому задавая вопрос, зачем вы хотите внедрить процессный подход, первое, что хочется услышать - это фразу: "Хотим повысить результативность компании".

Процессы в компании перетекают один в другой, и каждый процесс не ограничивается рамками подразделения, а охватывает несколько отделов. Поэтому внедряя процессный подход, необходимо дать понять сотрудникам, что выполнять свои функции они должны ориентируясь на общий результат. Сделать это можно, например, путем выстраивания соответствующей системы KPI, основанной на целях как отдельно взятых процессов, так и на конечном результате.

Также нужно понимать, что процессы – это не блок-схемы, графики или технологические карты, не политики, процедуры и рабочие инструкции. Все это только документы формализующие процесс, а не метод управления процессом. Как известно "бумага стерпит все", наладить процесс на бумаге гораздо легче, чем выстроить его на практике.

Прежде чем формализовать процесс – оцените исполнимость предлагаемых действий и выполняемость выдвигаемых требований. То, в каком объеме они вам нужны и насколько их надо детализировать, зависит от объемов вашей компании и от однотипности операций в процессе.

Кроме этого, не всегда стоит сразу пересматривать процесс, если запланированные вами операции или действия не сработали так, как предполагалось. Не стоит делать поспешных выводов. Возможно, исполнители процесса просто еще не научились работать в новых условиях. Безусловно, процессный подход предполагает непрерывное совершенствование, но не стоит совершенствовать то, что практически даже не пытались исполнять.

Процессный подход по праву занимает свое место. Ведь он дает результат и позволяет сделать управление компанией более эффективным. Внедрять процессный подход стоит. Просто всегда надо помнить, что главное – это результат, и идти к нему надо наиболее рациональным путем, а совершая какие-либо действия по дороге, смотреть, не собьют ли они нас с верного пути. Выбор и решение куда идти, всегда остаются за Вами. Вам могут помочь сделать этот выбор, посоветовать, но решение принимаете только Вы!

Овчаренко Вера, эксперт консалтинговой компании EBS