Искусство управлять

Развитие индустрии торгово-развлекательных центров привело к образованию нового бизнеса – управляющих компаний (УК) для ТЦ. В каком состоянии находится сегодня рынок их услуг? Как определить размер вознаграждения УК за управление торговым комплексом? Какую УК можно квалифицировать как высокопрофессиональную? Какие перспективы имеет данный рынок? Эти и другие вопросы стали предметом обсуждения друзей нашего издания – экспертов рынка торговой недвижимости Киева – в ходе очередной их встречи за «круглым столом» в редакции.
Участники:
Дмитрий Беркман (Д. Б.) начальник отдела продаж ООО «ИИГ Логос-Инвест»
Светлана Власова (С. В.)руководитель отдела управления консалтинговой компании «Украинская торговая гильдия»
Сергей Карамнов (С. К.) президент компании Real Estate Solutions
Сергей Клименко (С. Кл.) генеральный директор ООО «Траектория»
Константин Пинчук (К. П.) генеральный директор OMC Realty
Сергей Степенко (С. С.) ведущий специалист департамента маркетинга компании «Кастл девелопмент»
Геннадий Сульдин (Г. С.) генеральный директор компании «Енергобуд-девелопмент»
Татьяна Честнейшая (Т. Ч.) директор департамента управления активами ЗАО «Квадрат-Украина»
Легкий старт с профессионалами
– Что для владельца ТЦ более рационально – создавать для каждого нового проекта свою собственную УК или привлекать такие структуры со стороны?
– На мой взгляд, наиболее правильным решением является привлечение сторонней УК. Такой шаг позволяет в сжатые сроки добиться эффективного управления ТЦ грамотным оператором, имеющим большой потенциал и наработанные технологии своей деятельности. Высокопрофессиональные УК, благодаря своему опыту, могут предложить собственникам ТЦ различные выгодные схемы управления торговой недвижимостью, которые позволяют избежать многих ошибок и нерациональных трат.
Д. Б.: – Тем более что сейчас на базе новых проектов создается много девелоперских компаний, определенная часть которых получает дальнейшее развитие. Таким девелоперам, безусловно, есть смысл привлекать сторонние УК, особенно если идет речь о высокобюджетных проектах. Но все же вопрос, сколько отечественных управляющих компаний способно оказывать свои услуги на высокопрофессиональном уровне, лично для меня остается открытым.
С. В.:– Особенно удобно работать с профессиональной УК сетевым операторам. Такие партнеры способны создать для сетевиков высокий уровень комфорта и безопасности их деятельности, развивать бизнес в соответствии с международными стандартами и местными техническими особенностями организации и правилами эксплуатации зданий.
Все это создает плодотворную почву для выполнения главной задачи – создания имиджа единого комплекса с соответствующим уровнем сервиса и качеством товаров и услуг для посетителей. Поэтому, на мой взгляд, привлечение собственником профессиональной УК, которая предоставит полный комплекс услуг по управлению и организации процессов в ТЦ, возьмет на себя ответственность за техническую и коммерческую эксплуатацию здания, – правильное решение.
С. К.: – При эксплуатации объекта так или иначе возникают вопросы, связанные с техническим обеспечением здания, его текущим обслуживанием и ремонтом. Это может касаться и отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, водоснабжения и канализации, пожарной безопасности и прочего. Для оперативного решения этих и других задач необходимо привлекать профессиональную управляющую компанию, в структуру которой входят различные подразделения сферы обслуживания, в том числе и служба технического обеспечения. Такая компания сможет эффективно и экономно осуществлять контроль над всем комплексом. Создавать такую структуру – значит вкладывать огромные средства. Поэтому собственную УК есть смысл организовывать только в том случае, когда она нужна для управления сетью торговых комплексов, а если речь идет об одном-единственном ТЦ – такая компания будет нерентабельной.
Г. С.:– Но при этом многие компании сегодня создают собственные отделы, занимающиеся управлением ТЦ, потому что такие структуры менее затратны по сравнению со специализированными УК. Однако, как показывает практика, ошибочность подобных решений проявляется достаточно быстро: низкий уровень профессионализма внутренних отделов приводит к уменьшению рентабельности ТЦ, находящихся в управлении. Самым разумным вариантом я считаю привлечение УК в срок открытия и начала эксплуатации ТЦ с одновременным обучением ею собственных кадров владельца ТЦ. Такая схема взаимодействия сегодня набирает популярность, ведь владельцы ТЦ получают не только профессионально подготовленный торговый объект, готовый сразу же после открытия работать на полную мощность, но и обученный, грамотный персонал.
К. П.:– В условиях сегодняшнего рынка ответить на данный вопрос однозначно не представляется возможным. Рынок профессиональных УК с портфелем успешно управляемых проектов при адекватном соотношении цены и качества обслуживания практически пуст. Именно поэтому одним из наиболее распространенных решений на сегодняшний день является создание владельцами или девелоперскими компаниями собственных УК. Ведь альтернативы просто нет.
Общее мое мнение таково: сотрудничество с профессиональными управленцами (например, представителями международных компаний, имеющими значительный опыт, знания, четкие и отработанные схемы и решения, оказывающими полный пакет услуг по менеджменту проекта) – наиболее эффективный вариант решения вопроса. Ибо собственные УК – это, как правило, движение по наитию и работа над ошибками. Но о тенденции увеличения профессионального рынка услуг УК можно будет говорить, вероятно, лишь через пару лет, и лишь при условии бурного развития коммерческой недвижимости в регионах.
С. С.:– Существует два рабочих органа, которые могут управлять торговым комплексом, – эксплуатационная компания и управляющая. Эксплуатационная компания – это может быть структура собственника, которая обеспечивает жизнедеятельность объекта. Управляющая же компания зарабатывает деньги на том, что оказывает услуги по грамотному управлению объектом. Главными ее функциями являются техническая эксплуатация и уборка здания, а также организация охраны, арендные отношения. Владелец может включить в список обязанностей управляющей компании и специфические поручения: управление складами, садово-парковые работы и так далее. Расширение обязанностей объясняется тем, что каждый объект, который компания берет в управление, неповторим, поэтому и решение управляющей компании для него является уникальным. Не только перечень, но и качество некоторых услуг может быть адаптировано к дополнительным пожеланиям владельца или отдельных арендаторов. Например, для химической чистки помещений оговаривается периодичность: еженедельная или ежемесячная, повсеместная или в определенных помещениях, всегда или в соответствии с сезоном. Такие нюансы, безусловно, влияют на стоимость услуг управления, но основными критериями в ее определении являются характеристики объекта и задачи его владельца.
Сегодня в мировой практике заключаются договора преимущественно на комплексное управление зданием. Это объясняется, прежде всего, двумя причинами: необходимостью компетентности в широком круге технических вопросов – ее может предложить только специализирующаяся на данной теме компания, и желанием собственника сконцентрироваться на своем основном бизнесе при одновременном снижении расходов на управление (зачастую владельцем здания выступает инвестиционная или любая другая компания, основная деятельность которой далека от рассматриваемой темы).
Т.Ч.:– Возможны оба варианта – все зависит от целей и возможностей девелопера. Я считаю, что если компания, развивающая торговую недвижимость, может создать в своем составе подразделение по управлению, то такой подход будет наиболее эффективным. Хотя по классической схеме девелопер должен заниматься развитием проектов и при этом привлекать к управлению ими стороннюю специализированную компанию.
В ЗАО «Квадрат-Украина» создано собственное подразделение, занимающееся управлением ТЦ сети «Квадрат», поскольку мы считаем, что на данный момент в Украине и в Киеве нет профессиональных специализированных управляющих компаний.
Управленцы нарасхват
– А что думают участники нашего диалога по поводу перспектив развития рынка услуг управляющих компаний в Украине?
Т.Ч.:– Данный рынок совершенно не развит, в Украине нет ни одной специализированной компании, занимающейся управлением торговой недвижимостью. Заявляют о предоставлении таких услуг несколько консалтинговых компаний. Несколько лет назад мы искали стороннюю структуру, которая могла бы взять в управление один из наших проектов за Киевом, но так и не нашли компании, которая имела бы успешный опыт управления сторонними (не принадлежащими ей) ТЦ. Большинство консалтинговых компаний предпочитает получить так называемые «быстрые деньги» – осуществить маркетинговые исследования, разработать коммерческую концепцию, сдать ТЦ в аренду, провести рекламную кампанию перед его запуском и ввести комплекс в эксплуатацию. Кроме того, как правило, консалтинговые компании не хотят управлять ТЦ, которые находятся в регионах.
Одной из причин отсутствия профессиональных специализированных УК в Украине является тот факт, что наш рынок еще совсем молод – ему всего-то 5 лет. Думаю, профессиональное становление рынка должно закончиться к 2010 году.
Кроме того, сегодня ни один отечественный вуз не готовит специалистов по управлению торговой недвижимостью, хотя необходимость в таких кадрах на рынке сейчас крайне велика.
Г. С.:– В нашей стране на данный момент профессионально занимаются управлением ТЦ всего несколько компаний. Дефицит этих операторов, скорее всего, станет остро ощущаться уже в 2006 г., когда по планам застройщиков будет введено в эксплуатацию большое количество торговых площадей в столице и регионах Украины.
С. В.: – Рынок услуг по управлению коммерческой недвижимостью только начинает свое развитие в Украине, но имеет большие перспективы роста. Уже сегодня динамика увеличения объемов строительства ТЦ и офисных центров ставит важный вопрос собственникам таких активов: кому поручить их управление?
С. Кл.:– Я бы охарактеризовал данный рынок как слаборазвитый. Потенциал его роста, вероятно, заложен в тех управленческих структурах компаний-собственников ТЦ, о которых ранее упомянули коллеги. Какая-то часть этих внутрикорпоративных подразделений, возможно, сможет выйти на такой профессиональный уровень, который позволит им предлагать свои услуги другим участникам рынка. Соответственно, число УК на рынке будет расти. Как пример такого развития можно привести историю нашей компании. «Траектория» сегодня является управляющей компанией, работающей с рядом крупных ТЦ, собственниками которых являются структуры, афиллированные с собственниками компании «Траектория». Мы не отрицаем того факта, что в будущем, проанализировав опыт управления собственными объектами недвижимости, и придя к выводу, что он как таковой – успешен, мы выйдем на рынок с предложением своих услуг сторонним клиентам.
С. К.:– Управление недвижимостью – новая услуга для отечественного рынка. Однако интерес к ней растет, благодаря чему рынок управления недвижимостью бурно развивается. Часть владельцев коммерческих объектов все еще предпочитает управлять своими активами самостоятельно, испытывая любопытство к профессиональному управлению и в чем-то подстраиваясь под него. Но такое управление обычно не выходит за рамки чисто технической эксплуатации и совершенно не задевает главную экономическую сторону управления, нацеленную на увеличение прибыли.
С. С.:– На мой взгляд, наибольшую активность сегодня проявляют «карманные» управляющие компании девелоперов. А в целом, соглашусь с коллегами, что киевский рынок услуг по управлению недвижимостью находится пока еще в зачаточном состоянии.
Три кита «Правильной» УК
– В таком случае, уважаемые друзья, поделитесь опытом: какие службы (административные, технические, юридические, финансовые, арендные и пр.) обязательно должна иметь в структуре УК, чтобы эффективно выполнять свои функции? Какие из подразделений УК представляют особую важность?
Г. С.: – Есть разнообразные структурные схемы управляющей компании ТЦ, но наиболее широко распространена координация совместных усилий административного, технического, юридического, финансового, маркетингового (рекламного) отделов и службы безопасности. Для нормальной работы комплекса одинаково важны все эти службы, поэтому самое главное – уметь наладить их внутреннее взаимодействие.
Д. Б.: – Согласен с коллегой: УК – это машина, создающая направленные и спланированные движения, нацеленные на максимально быстрый возврат инвестиций и дальнейшее обеспечение стабильного дохода. Только слаженная работа всех служб может привести УК к желаемому результату. А что касается таких вопросов, как клининг и охрана объекта, – каждая УК сама решает, будут это ее собственные подразделения или она воспользуется услугами сторонних организаций.
К. П.: – Да, верно, для успешного и эффективного управления службы, эксплуатирующие объект, должны образовывать единство следующих составляющих:
• коммерческой (юридические, маркетинговые, брокерские, финансовые службы)
• организационной (безопасность, поддержание внутреннего порядка, общее администрирование)
• технической (инженерно-строительный блок).
Выделять особым вниманием какое-либо из подразделений было бы неразумно, т. к. каждый участок работы – это весомый вклад в общий успех проекта.
С. В.: – Триединой задачей профессионального управления является:
• управление технической эксплуатацией объекта недвижимости
 
• коммерческое управление объектом
• управление маркетингом.
В разрезе сказанного выше обязательно наличие упомянутых ранее подразделений в осуществлении управления коммерческой недвижимостью; также возможна передача управляющей компанией специального технического обслуживания в аутсорсинг.
С. Кл.: – Особую важность из подразделений УК представляют:
• финансовые подразделения: их задача – построение грамотной системы финансирования с целью уменьшить финансовые потери собственников торговых центров
• юридические подразделения: должны обеспечить правовое построение схем во избежание возникновения юридических конфликтов
• административно-технические: при открытии нового ТЦ управляющие компании обязаны обеспечить новый объект достаточным количеством квалифицированных специалистов, которые смогут достичь высокой продуктивности в функционировании торговых центров, не задействуя сотрудников с других объектов.
С. К.: – Задача управляющей компании – управлять объектом, приносящим доход, и постоянно увеличивать его ценность. Сюда включается и реклама, и разработка маркетинговой и арендной политики, стратегии развития, а также, в случае необходимости, смена имиджа торгового комплекса, «якорных» арендаторов и, в отдельных случаях, – перепрофилирование торгового комплекса.
Схема обязательных служб в структуре УК, по моему мнению, выглядит следующим образом:
• служба технической эксплуатации зданий: профилактическое обслуживание и ремонт инженерных систем любой сложности, техническая эксплуатация сооружений (включая мониторинг состояния строительных конструкций, ремонт помещений здания и его фасадной части)
• служба комплексной уборки помещений и прилегающей территории, включая такие спецработы, как восстановление каменных и деревянных полов с нанесением защитных покрытий, очистка стекломассива методом промышленного альпинизма, очистка и гидрофобизация фасадной части зданий
• организация reception
• обеспечение охраны здания
• организация питания
• погрузо-разгрузочные работы
• сопутствующие работы по обслуживанию здания.
Трудовые ресурсы для ТЦ
– В какой мере структура и штат персонала УК зависит от формата и масштаба ТЦ, доверенного ему в управление?
Г. С.: – Структура управления в основном не подчинена формату ТЦ, функциональные обязанности должны выполняться вне зависимости от объема площадей ТЦ, вот количество персонала в штате отделов, конечно, пропорционально формату ТЦ.
К. П.: – Такая зависимость есть, если речь идет об управляющих компаниях, создающихся под конкретный проект. Но скорее она проявляется не в структуре (костяк, как правило, неизменный), а в штате. И это вполне объяснимо: одно дело обслуживать проект регионального значения в 20 000 м2, а совсем другое – микрорайонный ТЦ, рассчитанный на жителей прилегающей территории.
С. К.: – Несмотря на свою универсальность, УК работают по разным схемам. Одни предоставляют интегрированные услуги своим клиентам (или номинальным хозяевам), используя преимущественно внутренние ресурсы и собственный персонал на каждом профессиональном направлении. Такая схема рациональна в основном для крупных региональных ТЦ. К тому же УК, взявшие на себя комплексное обслуживание объектов, постоянно сталкиваются с той же кадровой проблемой, дефицитом специалистов, необходимостью готовить их самостоятельно, что ведет к постоянному расширению штата, а следовательно – росту затрат на переподготовку и повышение квалификации сотрудников.
Другие УК представляют скорее управленческую команду, чем компанию. На отдельные виды работ они привлекают подрядчиков, которые специализируются в разных сферах деятельности и, естественно, имеют все необходимые лицензии. Здесь проблема заключается в том, что привлечение большого количества сторонних организаций сказывается на уровне обслуживания, становится трудно контролировать качество работ, возрастают расходы на содержание управленческого аппарата этих компаний.
Также распространен вариант, когда УК своими силами регулирует часть производственных направлений, а для других нанимает подрядчиков. Например, в большинстве ТЦ наемными являются клининговая, охранная и лифтовая службы. Это объясняется тем, что профессиональная уборка требует большого количества дорогостоящего оборудования и средств. Закупать все это для одного объекта нерационально. В то же время специализированная фирма, перебрасывая технику и людей с объекта на объект, очень быстро окупит затраченные средства. Что касается службы охраны, то создавать такую структуру нецелесообразно из-за массы хлопот с получением различных разрешений: на оружие, на частную охранную деятельность, на установку соответствующей техники, спецустройств и т. д. Обслуживать лифты, эскалаторы и самодвижущиеся тротуары каждый день тоже не приходится, поэтому держать для этого штатных лицензированных специалистов на одном-двух объектах нет необходимости. Однако важно, чтобы, например, главный инженер УК хорошо разбирался в лифтовом хозяйстве, кто-то курировал систему безопасности, кто-то — коммуникации.
И в итоге мы приходим к важному выводу: какой бы по форме и содержанию УК ни была, ее штаб должен состоять из широкопрофильных специалистов, которые разбираются в различных направлениях функционирования вверенного предприятия, сопровождают деятельность всех подрядчиков и собственных служб, отвечают за свою работу перед владельцем.
Как делить «Барыши»?
– Любопытно узнать ваш способ определения размеров вознаграждения управляющей компании. От чего зависит размер этой суммы: от площади ТЦ, его классности или других аспектов?
К. П.: – В идеале это фиксированный платеж с квадратного метра площади ТЦ. При профессиональном менеджменте сторонней УК эта сумма не зависит от перечисленных выше аспектов. По крайней мере, такая практика сложилась у наших зарубежных коллег. О правилах и особенностях ценообразования на отечественном рынке услуг УК говорить сложно из-за того, что процесс формирования этого рынка еще в самом начале своего пути.
С. К.: – Опытная управляющая компания, как правило, работает за процент от прибыли торгового центра и отлично разбирается в основных правилах торговли. На сегодняшний день ставка эксплуатационных расходов состоит непосредственно из самих расходов на эксплуатацию здания + коммунальные услуги (рассчитываются по факту потребления) + вознаграждение управляющей компании. Ее величина обычно дифференцируется в зависимости от площади ТЦ и его классности, от имени управляющей компании и от размера ее вознаграждения. Ставки эксплуатационных расходов, как и ставки аренды, для «якорных» арендаторов меньше, чем ставки, которые платят арендаторы небольших магазинов. Обычно усредненная ставка на эксплуатационные расходы в российских ТЦ составляет $90–140/м2 в год (в зависимости от метража торгового места и его «начинки» – необходимого оборудования и инженерии). Вознаграждение УК за выполнение ее обязанностей – примерно 10–15% от этой суммы.
Т. Ч.: – Размер вознаграждения УК зависит от доходности объекта, и это логично, ведь в эффективности работы должен быть заинтересован не только девелопер, но и сама УК. Как правило, вознаграждение определяется как процент от прибыли и колеблется в размере от 2 до 10%.
С. В.: – В первую очередь размер вознаграждения управляющей компании определяется валовым доходом от аренды. Соответственно, эта величина зависит от величины арендной ставки, от общего метража ТЦ и класса здания, от количества и сложности технического оборудования ТЦ, от количества и уровня арендаторов и пр. Также размер вознаграждения зависит от задач, формулируемых собственником перед управляющей компанией и объема услуг, которые предоставляет УК.
С. Кл.: – Стандартов в размерах вознаграждения управляющей компании у нас в Украине еще не выработано. Их отсутствие обусловлено тем, что раньше эти услуги оказывались своим же компаниям. Я считаю, что в недалеком будущем выработают какие-то шаблоны, которые примут как стандартные условия. По логике вещей, объем вознаграждения будет зависеть от размера прибыли собственников ТЦ, что, само собой разумеется, повлечет рост мотивации управляющей компании к увеличению доходности торговых центров.
Г. С.: – Размер вознаграждения, естественно, зависит от объема выполняемых работ и зон ответственности УК и очень часто исчисляется на основе прибыли, получаемой от деятельности торгового центра.
Финансовые треугольники в торговле
– Какая, по вашему мнению, схема финансовых взаимоотношений УК, владельца и арендаторов является наиболее оптимальной: двусторонняя, когда договорные условия УК заключает непосредственно с владельцем ТЦ, который самостоятельно оплачивает все эксплуатационные расходы и собирает арендную плату, или трехсторонняя, когда УК одновременно заключает договоры и с владельцем (на управление), и с арендатором (на обслуживание)?
С. К.: – УК обычно используют одну из этих двух систем договорных отношений. Оптимальнее первый вариант, который несколько упрощает финансовые взаимоотношения. Первая схема обычно присуща крупным многофункциональным компаниям с максимальным количеством служб. Они заключают договор непосредственно с владельцем ТЦ, оплачивающим все эксплуатационные расходы. Он, в свою очередь, заключает договоры с арендаторами и получает с них все причитающиеся платежи.
Г. С.: – Все перечисленные схемы работоспособны. Но арендатор предпочитает заключать договор аренды, в котором также оговорены условия по эксплуатационным расходам, непосредственно с собственником ТЦ. В вопросе заключения договоров с арендатором очень многое зависит от вида субъекта хозяйствования владельца ТЦ.
С. Кл.: – Нельзя однозначно назвать наиболее оптимальную схему финансовых взаимоотношений УК, собственника ТЦ и арендаторов. Все зависит от выбранной сторонами схемы движения и объемов финансовых потоков с учетом особенностей налогообложения участников схемы, поэтому выделить какую-то одну схему сложно.
Д. Б.: – Для меня ситуация, когда УК является связующим звеном между владельцем и арендаторами, более понятна. Зачем владелец нанимал УК? Чтобы морочить себе голову со сбором платежей от арендаторов? Вряд ли.
К. П.: – Последний, более эффективный, вариант, так называемое доверительное управление, едва ли в скором времени восторжествует на просторах рынка коммерческой недвижимости Украины. Отечественный собственник не склонен доверять свои финансовые потоки «чужим» людям, хотя западный опыт показывает удобство и успешность интеграции данной услуги в сферу полномочий УК.
С. В.: – Я думаю, что трехсторонняя схема взаимоотношений – оптимальна, т. к. позволяет УК минимизировать операционные расходы, создать рациональное и эффективное обслуживание арендаторов и контролировать своевременность поступления арендных платежей.
«Вычисляем» профи
– По каким критериям вы судите о профессионализме управляющей компании? Какие конкретные УК в Украине вы бы отметили как пример для подражания?
К. П.: – Только наглядно, по реализуемым проектам. Именно они – та визитная карточка, «лицо» управляющей компании, взглянув на которое, специалист может однозначно оценить уровень ее профессионализма. В настоящей стадии развития рынка говорить о примерах для подражания не приходится.
С. К.: – Выбор управляющей компании обычно играет решающую роль с точки зрения общей результативности проекта. Самые серьезные риски чаще всего обусловлены некачественным проектным менеджментом, поэтому ошибка в выборе управляющей компании может грозить серьезными неудачами. При анализе претендентов следует руководствоваться следующими главными факторами: наличием формализованной (отчуждаемой) методологии проектного управления, высокой деловой репутацией компании, присутствием квалифицированных консультантов и бизнес-аналитиков, позитивным опытом работы в аналогичных проектах.
С. В.: – Профессионализм УК подчеркивает количество ТЦ, находящихся у нее в управлении, и ее кадровый состав. На мой взгляд, примером для подражания служит УК «Украинская торговая гильдия», которая имеет богатый опыт в управлении деловыми и торговыми центрами. Услугами нашей компании воспользовались более 40% всех ТЦ Украины. На сегодняшний день в управлении УТГ находится 36 тыс. м2 коммерческих площадей.
Основным критерием качественной работы консультанта – управляющей компании – по моему мнению, является совпадение реального срока окупаемости проекта с расчетным. Для обеспечения точности своих расчетов наша компания сопровождает проекты партнеров в сфере финансовых, технических, административных, юридических и маркетинговых функций до момента окупаемости, что, по сути, можно считать «гарантийным обслуживанием» проектов.
Т. Ч.: – На этапе подбора компании, которая будет осуществлять текущее управление ТЦ, девелопер обращает внимание на положительные рекомендации. Если УК уже работает, то о ее эффективности судят по доходности объекта в динамике, по уровню вакантности в ТЦ и уровню ротации арендаторов (они должны быть минимальными), а также по посещаемости ТЦ (чем выше, тем лучше).
Партнерство с фундамента
– На какой стадии необходимо привлекать УК к реализации проектов в сфере торговой недвижимости?
Т. Ч.: – Думаю, наиболее оптимальный срок – полгода до открытия. Такой промежуток времени позволит компании наладить отношения с техническими службами, найти всех подрядчиков, подписать с ними договоры, чтобы к моменту ввода ТЦ в эксплуатацию механизм его работы был полностью налажен.
С. В.: – Собственнику необходимо привлекать управляющую компанию для участия в проекте на стадии разработки концепции и проектирования с дальнейшим обязательным сопровождением управляющей компанией строительства объекта недвижимости, что приведет к значительной экономии средств собственника при эксплуатации объекта в будущем.
Профессиональная УК уже на этапе создания бизнес-плана объекта может просчитать стоимость оборудования, материалов и инженерной инфраструктуры, соответствующей выбранному классу здания, с целью подбора наиболее оптимального варианта.
Еще на этапе рабочего проектирования специалисты профессиональной УК выявят несоответствия между классом здания и планируемой инженерной инфраструктурой, если таковые будут присутствовать в проекте, и вовремя устранит эти проектные несогласованности.
К. П.: – Мое твердое убеждение: профессиональное управление зданием начинается на этапе начального строительства. К сожалению, в настоящее время большинство компаний прибегают к услугам управленцев уже после сдачи объекта в эксплуатацию. В результате отсутствуют единые стандарты, нарушаются схемы и методики, что в конечном итоге чревато убытками.
С. Кл.: – Желательно привлекать УК на стадии создания торговой недвижимости и учитывать при этом рекомендации управляющей компании относительно технических требований и характеристик, какими должна обладать вновь создаваемая торговая недвижимость с целью обеспечения максимального дохода собственников.
С. К.: – Идеальным вариантом считается, когда один проект с самого начала ведет одна компания, начиная с расчета и обоснования целесообразности строительства комплекса в том или ином месте и заканчивая его управлением.
Формирование УК должно проходить уже на этапе строительства объекта. При этом происходит разбивка управленческого отдела на ответственных инженеров по определенным техническим направлениям или коммуникациям – кондиционирование, сантехника, электрика, общестроительный надзор, пожарный надзор, телекоммуникации и охранные системы. После того как строительство заканчивается и начинается сдача и ввод объекта в эксплуатацию, происходит переход этих ответственных главных инженеров по тем же направлениям в технический отдел.