Секреты бюджетного планирования

Нас было трое – финансовый контролер, операционный директор и я, новый финансовый директор. Был жаркий июль. Суть нашего заседания сводилась к следующему – придумать и представить генеральному директору видение будущего завода в виде денежных потоков и финансовых показателей. Собственно, нужно было начать составлять бюджет на следующий год. Если честно, мои новые коллеги использовали бы текущий бюджет как базу для нового бюджета (как и я неоднократно делал на предыдущем месте работы), сравнив со стратегией. Но здесь от меня ожидали чего-то нового, намекая, что бюджет, существующий годами, уже не подходит, и я могу предложить другой подход.

Итак, я решил начать с простого, и узнать у коллег, что мы имеем.

Часть 1. Пойдем по накатанной

Финансовый контролер: У нас есть бюджет, который повторяет логику предыдущего года. Мы его выполняем, ключевые показатели выдерживаем, но по итогам года план-факт анализ показывает отклонения, которые анализировать уже не актуально. Это понятно, ведь бюджет устаревает уже после утверждения и не может предсказать события на год вперед. Но все-таки бюджет необходим: он задает измеримые цели, обеспечивает базу для оценки и мотивирует руководителей работать, как минимум, на том же уровне. В конце концов, составление бюджета заставляет нашу команду управленцев собраться вместе и задуматься над будущим.

Операционный директор:  Да, все это звучит очень красиво. Бюджет важен. Но за то время, которое уходит на его составление и утверждение, можно сделать столько полезного! Это бюрократия и рутина, драгоценное время, отнятое от работы, трата ресурсов, площадка для интриг и манипуляций... При этом коммерческий директор вообще вряд ли ориентируется на него. Лично я на него смотрю два раза: при составлении и в конце года. По-моему, бюджет только создает иллюзию контроля. Чем он полезен? Он научил меня и коллег следующему:

• мастерски объяснять отклонения;
• хорошо думать перед тем, как перевыполнять бюджет;
• просить изначально больше, чем может понадобиться, а потом придумать, как освоить заявленный объем;
• жить только сегодняшним днем и максимально «откладывать» отражение затрат.

В процессе разговора на огонек забежал генеральный.

Генеральный директор: Как приятно видеть производственников и финансистов в одной комнате! Сюда бы еще коммерческого директора. Ну, как дела с бюджетом? Хватит нам денег для финансирования инвестиционной программы в следующем году?

Я отделался шуткой, и генеральный убежал восвояси. За ним быстро поспешили и остальные коллеги. Так закончилась наша очередная встреча по бюджетированию.

Вот так всегда: стараешься, составляешь и отстаиваешь финансовые планы с кучей показателей, а на поверку всех интересует только один вопрос: «Хватит ли нам денег в следующем году?»

Часть 2. Зачем нам бюджет?

Подумав немного о сложившейся ситуации, я решил, что для того, чтобы превратить бюджет в действенный инструмент управления компанией, нужно поменять отношение моих коллег к нему. Начнем с главного вопроса, волнующего всех: «Зачем нам бюджет?»

Многолетний опыт зарубежных компаний говорит: бюджет нужен, чтобы получить замотивированных руководителей, которые знают свой бизнес, имеют четкие цели и стремятся их превзойти. Нужен ли для этого бюджет? Как иначе можно делегировать часть финансовой ответственности руководителям на местах?

Современная теория и лучшие практики делают акцент на новой методологии управления – «за гранью бюджетов» (Beyond Budgeting), которая предполагает отказ от традиционного бюджетирования. Подобную методологию сейчас используют компании Toyota, Google, American Express, Statoil, Telenor, Handelsbanken и многие другие.

Но ближе к жизни: применима ли эта методология для нашего завода, который незначительно изменился со времен Советского Союза? Что нужно для ее внедрения?

Анализ опыта перечисленных компаний подсказывает, что для успешного внедрения концепции управления «за гранью бюджетов» нужны, как минимум:

Развитая система корпоративного управления:

• стратегия с четко сформулированными целями и приоритетами;
• высокая финансовая сознательность команды управленцев, которым можно спокойно делегировать ответственность, в том числе и за финансы;
• развитая система управления рисками;
• развитая система управленческого учета, вовремя предоставляющая нужную информацию для принятия решений нужным людям.

Зрелая система мотивации персонала:

• организационная структура с децентрализацией ответственности на места (в подразделения);
• система мотивации, ориентирующаяся на постоянное улучшение и на относительный успех компании/подразделения (изнутри и снаружи).

Современная система планирования и контроля:

• работающий процесс планирования продаж и операций (S&OP);
• непрерывное оперативное планирование и координация деятельности на местах;
• гибкая система оперативного контроля, основывающаяся на быстрой обратной связи и мгновенной реакции на изменения.

Осталось понять, чем из вышеперечисленного может похвастаться наш завод?

Посовещавшись с коллегами разных уровней, я получил следующую картину: стратегия и мотивированная команда управленцев у нас есть. Но тренинг по финансам был бы очень кстати. Также у нас более или менее развито оперативное планирование, управление рисками и управленческий учет. Но, боюсь, уровень этих процессов не позволит внедрить прогрессивную методологию управления. К тому же наш генеральный уже взял курс на централизацию функций и управления, поэтому отдать планирование и ответственность на места не получится. Да и следует помнить, что на 100% концепцию «за гранью бюджетов» ни одна компания не воплотила жизнь, и традиционное бюджетирование во многих аспектах проще и дешевле.

Часть 3. Изменяй и властвуй

Что же, отказаться от бюджетирования заманчиво, но неприемлемо в нашем случае. Остается вариант – усовершенствовать эту неповоротливую систему.

В составлении бюджета ведь есть и выгоды, которые озвучивал финансовый контролер. Он нужен руководителям для детализации стратегии и бизнес-плана. Когда топ-менеджеры влияют на составление бюджета и несут ответственность за его исполнение, у них появляется мотивация достигать поставленных целей.

Так какой же должна стать наша новая система?

• Во-первых, процесс бюджетирования нужно сделать простым и прозрачным, чтобы можно было вовремя выявлять проблемы, вовлекая финансистов в принятие решений, когда еще можно повлиять на ситуацию.

• Во-вторых, бюджет должен быть актуальным, а потому – пересматриваться в течение года.

• В-третьих, нужно вовлекать ключевых специалистов в процесс составления бюджета и принятия решений по его исполнению. Другими словами, система бюджетирования должна быть интегрирована с процессами производства, закупок, казначейства и продаж.

Но как изменить систему, ничего не упустив? Можно воспользоваться опытом других компаний. Друг мне рассказывал о решении похожей задачи. Помнится, он говорил, что бюджет у них теперь составляется просто, отвечает требованиям руководства, учитывает потребности и цели подразделений, а текущий бюджетный контроль осуществляется при помощи установления лимитов по обязательствам и платежам.

Также он отдельно выделил следующие моменты, которые хорошо бы учесть:

• проанализировать бюджетную модель, определить пользователя для каждой бюджетной формы и убрать неиспользуемые формы из модели, в том числе формы, пользователей для которых не нашлось;
• привести в порядок бюджетные классификаторы, нормативно-справочную информацию и внедрить систему управления нормативно-справочной информацией;
• оценить необходимость бюджетного контроля затрат и денежных средств и оставить только те контроли, которые покрывают риски, не покрывающиеся контролями в рамках других процессов;
• убедиться, что точки бюджетного контроля находятся до момента принятия окончательного решения о необходимости закупки/оплаты;
• учесть, что автоматизация процессов бюджетирования и бюджетного контроля эффективна там, где есть реальная необходимость оперативно просчитывать множество сценариев и быстро давать обратную связь руководителям с финансовой точки зрения;
• убедиться, что наш бюджет – это не только три формы финансовой отчетности (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс), которые понятны только финансистам, но и несколько понятных ключевых показателей, за которые отвечают конкретные руководители своими премиями и бонусами.

Итак, на сегодня, пожалуй, достаточно. Завтра продумаю план работ и необходимые ресурсы для реализации изменений. После этого можно будет обсудить с генеральным новый подход к составлению бюджета и шаги по его внедрению.

Сергей Бражников